Por que falha o planeamento estratégico?

Um bom planeamento estratégico reúne as iniciativas que uma empresa considera absolutamente essenciais para atingir os seus objetivos a longo prazo. Para isso, é investido tempo das pessoas mais importantes na organização, contam-se recursos e definem-se prioridades, num exercício moroso em que se digladiam visões (e por vezes egos). Para além de tudo isto, há que lutar contra outro inimigo – a estatística. Os estudos mostram que a esmagadora maioria dos planeamentos estratégicos, quase 90%, nunca sai do papel. Porquê? Se ter um plano estratégico é indispensável, como deve ser feito para ser realmente eficaz? E quais são os erros a evitar?

O que é o planeamento estratégico?

O planeamento estratégico é o processo pelo qual se transformam macro objetivos em iniciativas concretas a implementar, normalmente no prazo de um a três anos. Pretende-se assim criar um plano que sirva como uma bússola que oriente pessoas, alinhe ações e clarifique o passo a passo para atingir os objetivos.

Geralmente, os planos estratégicos têm três partes principais. A primeira é uma visão ou declaração de missão que estabelece uma meta relativamente elevada e ambiciosa. A segunda é uma lista de iniciativas, como lançamentos de produtos, expansões geográficas e projetos de construção, que a organização se propõe a realizar para atingir as metas. O terceiro elemento é a conversão das iniciativas em custos - o orçamento anual.

Mas porque é que se criam planos estratégicos? Afinal, nem sempre foi assim. Quando se começou a falar do tema em meados da década de 1960, pensava-se que era a melhor forma de gerar inovação e manter as empresas competitivas. Esperava-se que esta forma de pensar produzisse novas estratégias, bem como instruções passo a passo para a sua execução, de modo que os executores, os gestores, não pudessem errar. E, em alguns casos, funcionou: da Toyota à Apple, há fantásticos exemplos de empresas que mecanizaram cada etapa do planeamento estratégico, como qualquer outro processo na linha de montagem. Mas para a maioria das empresas a realidade é bem diferente.

Tal como há bons exemplos, também há casos flagrantes de grandes empresas, com gestores experientes e longos planos estratégicos, que acabaram da pior forma. A Kodak chegou a ser a terceira empresa mais valiosa em todo o mundo, em 1997. Se puxarmos a fita até 15 anos mais tarde, estava falida. A Blockbuster – que teve a oportunidade de comprar a Netflix no ano 2000 e não o fez – seguiu o mesmo caminho. Mas, para perceber a armadilha dos planeamentos estratégicos, basta analisar a baixíssima taxa de implementação: as estatísticas variam, mas a maior parte dos estudos aponta uma taxa a rondar os 90% de planos que nunca são implementados. Mas se falham tanto, para que servem?

Para que serve o planeamento estratégico?

Sem planeamento estratégico, as atividades de uma empresa entram facilmente em desorientação, descontrolo e desequilíbrio. Ainda que no início tenham sido definidos os seus valores e missão, com o tempo diluem-se e há a tendência natural de as empresas se dedicarem apenas ao que acontece no momento, deixando assim de antever as potencialidades do negócio e sendo ultrapassadas pela concorrência.

Assim, o planeamento estratégico permite que as empresas saibam qual o rumo a seguir para se manterem vivas no mercado, adaptando-se e sobrevivendo às mudanças e às crises. O planeamento estratégico evita que uma empresa fique estagnada no tempo, abrindo espaço para o crescimento e inovação.

Além disso, o planeamento estratégico é a base de uma boa gestão e distribuição de recursos financeiros, materiais e humanos da empresa, de maneira mais coerente e eficiente. Com um maior alinhamento e visão vem uma poupança significativa de custos e um maior sentimento de propósito. Pelo menos, em teoria.

Porque falha o planeamento estratégico?

Apesar de muitas empresas implementarem esforços para definir e planear o futuro, o processo é frequentemente implementado de forma incorreta. Estes são os principais motivos que levam a que o planeamento estratégico falhe.

1. O planeamento estratégico não foi realista

Muitos planeamentos estratégicos são elaborados com objetivos que não são verdadeiramente alcançáveis ou em que a equipa não acredita. Normalmente, isto acontece quando o negócio ou o mercado não são cuidadosamente avaliados, ou quando não é tida em conta a real capacidade e recursos da empresa.

2. O plano estratégico não foi apoiado em dados

A falta de dados é um erro capital para um plano estratégico. Sem um mapeamento do estado atual do negócio apoiado em dados, não pode haver uma visão futura. Por outras palavras, os gestores vêm o que querem ver, e não o que os dados mostram. Quando as decisões são tomadas com base na intuição, rapidamente se revelam ineficazes. 

3. A equipa não foi envolvida

A falta de compromisso é outro dos motivos que levam à falha do planeamento estratégico. Muitos vezes, o plano até pode ser bem construído, mas a equipa não foi envolvida na sua definição, e sente-o como uma imposição. É o que faz com que muitos planeamentos subcontratados a consultoras tenham uma taxa de não concretização especialmente elevada, em comparação com os planos desenvolvidos in-house.

4. O plano estratégico não teve prazos

Sem um cronograma que oriente os tempos das tarefas, o plano estratégico acaba por ser adiado ou preterido a favor de outras ações consideradas “mais urgentes”. Esta atitude pode até resolver problemas na hora, mas, a médio e longo prazo, impede a concretização do plano. Contudo, é importante que os prazos sejam também realistas. Caso contrário, qualquer cronograma se torna inútil.

5. O plano estratégico não inclui objetivos quantificáveis

Só é possível determinar o sucesso de um plano estratégico se os dados forem mensuráveis e controlados. Sem métricas, não há forma de saber se os resultados obtidos até ao momento são positivos ou negativos, dentro dos objetivos estipulados. Assim, é fundamental que o plano estratégico determine quais os indicadores adequados que vão avaliar o desempenho operacional. Por exemplo, não basta desejar que um plano estratégico aumente as vendas. Contudo, se a proposta for um aumento de 30% na faturação até ao final do ano na linha de produtos “X”, é fácil acompanhar os resultados todos os meses e perceber se está no caminho certo.

6. O plano estratégico não foi bem acompanhado

Além da definição de métricas, é importante que o plano estratégico seja continuamente acompanhado e monitorizado. É necessário acompanhar de perto todas as etapas do plano para ser possível identificar e corrigir eventuais problemas que estejam a interferir nos resultados.

Quem deve fazer o planeamento estratégico e quando?

O planeamento estratégico deve ser feito pela direção da empresa. Contudo, deve envolver o compromisso e a dedicação de todas as equipas, para que todos trabalhem de forma consistente focados nos mesmos objetivos.

Apesar de não existir uma orientação universal para a melhor altura de o fazer, a norma é que seja feito todos os anos com um horizonte de 3 a 5 anos, com as iniciativas e custos a serem válidos apenas para os próximos 12 meses.

Como fazer o planeamento estratégico, passo a passo

O planeamento estratégico envolve alguns passos essenciais, que descrevemos a seguir.

Passo 1: Posicionamento e propósito

Em primeiro lugar, é importante determinar onde a empresa está e para onde quer ir. Para ajudar a definir estes aspetos, reúna os dados disponíveis sobre o estado atual, a concorrência e a evolução do mercado. Assim, conseguirá ter uma visão completa da empresa no momento atual.

Passo 2: Objetivos e métricas

De seguida, elabore objetivos estratégicos e de cada área. Dito doutro modo, poderá definir um objetivo macro para o negócio e, depois, definir os micro objetivos pelos quais as diferentes áreas ou departamentos terá de passar para atingir o objetivo principal. Os objetivos devem ser SMART: específicos (Specific), mensuráveis (Measurable), alcançáveis (Achievable), realistas (Realistic) e com prazo (Time Bound).

Será necessário acompanhar os objetivos através de um conjunto de métricas, de forma a medir o desempenho. Defina os indicadores mais adequados para avaliar em que medida o objetivo está a ser cumprido. O objetivo é que, com apenas um rápido olhar, consiga acompanhar o progresso do plano estratégico.

Passo 3: Defina as iniciativas

Chegou a altura de ser criativo e, em brainstorming, definir as iniciativas que vão ajudar a empresa a atingir os objetivos. De novos produtos a instalações, parcerias estratégicas à revisão dos processos críticos de produção, como a lavagem, à entrada em novos mercados – esta é a fase em que todas as ideias são colocadas em cima da mesa. Mas as melhores organizações reconhecem o poder das retiradas estratégicas – a revisão da gama, a saída de mercados menos rentáveis e a redução de custos e desperdício podem ser igualmente importantes. No final, é necessário priorizar e chegar à lista dos chamados “vital few” – a lista de poucas, mas muito relevantes iniciativas que tem mesmo de implementar este ano e que vão fazer mexer o ponteiro nos indicadores selecionados.

Passo 4: Execute e acompanhe

Depois de completar os passos anteriores, é hora de pôr em prática tudo o que foi definido anteriormente. Com as metas organizadas de forma SMART e os indicadores bem definidos, é possível executar e acompanhar o plano de forma eficaz. Um dos métodos mais utilizados neste passo é o 5W2H, que ajuda a que nada de importante fique esquecido.

Ao fazer o acompanhamento, é essencial assegurar que os prazos estão em dia e que as ações estão a ser devidamente executadas. À medida que forem esgotando, avalie se os objetivos estão a ser atingidos. Caso não estejam, será necessário fazer uma revisão do planeamento estratégico. É melhor agir na altura do que contornar o problema, que pode sair caro no futuro. 

Somengil, ao lado de empresas líderes no seu setor

Num mundo global, onde o rápido e imprevisível progresso tecnológico se expande e redefine a própria existência humana, é mais importante do que nunca agilizar as empresas com um planeamento estratégico. Com uma boa preparação prévia, adequadamente traduzida em ações, as empresas conseguem reagir às mudanças em tempo útil e manter-se na linha da frente do seu setor.

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